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MARTIN GRITSCH ist Partner bei Syngroup – The Efficiency Consultants und Experte für operative Ergebnisverbesserungen und Restrukturierungen. Zu seinen Schwerpunktthemen zählen Prozess-Reengineering in indirekten und direkten Bereichen ebenso wie die Entwicklung von Operativen Kennzahlensystemen in Produktion, Verwaltung und Vertrieb.

KVP: IN DER KONSEQUENZ LIEGT DIE KRAFT

Ein Name als Programm. In den fünfziger Jahren des vorigen Jahrhunderts als Begriff eingeführt, ist der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) spätestens seit den Neunzigern überall in der mitteleuropäischen Industrie angekommen. Doch zwischen der grundsätzlichen Kenntnis der Methode und ihrer tatsächlichen Umsetzung liegen auch im Jahr 2016 noch Welten. Noch immer haben viele Unternehmen ihre liebe Not damit, die Philosophie hinter dem KVP zu verstehen und de facto umzusetzen.

Wie verbessert man sich denn wirklich kontinuierlich, auf Basis eines strukturierten Prozesses und nicht nach Lust und Laune? Sich zu verbessern bedeutet schlicht noch effizienter zu werden, nachzudenken, wo sich Optimierungspotenzial versteckt, nicht einmalig oder alle paar Jahre einmal, sondern andauernd, jeden Tag – kontinuierlich eben! Was gut werden soll, muss mit Sorgfalt und Akribie angegangen werden. Und – darin liegt die Schwierigkeit – darf auf keinen Fall auf halbem Weg dem Schlendrian anheimfallen. Damit sich das KVP-Rad auch nach dem Ende eines Projektes weiter dreht, und somit die Anforderung der Nachhaltigkeit erfüllt wird, braucht es oft ein Umdenken auf allen Ebenen.

Ein Beispiel aus der Praxis: Erklärter Wunsch eines Auftraggebers war es, im Rahmen eines Projekts einen nachhaltigen Verbesserungsprozess anzustoßen und in der Organisation auf Dauer zu verankern. „Die Organisation im KVP-Modus hinterlassen“, hieß es, weg von der kurzfristigen Symptombehandlung, hin zum ständigen An-Sich-Arbeiten. Also wurden die dafür erforderlichen Strukturen definiert und die Mitarbeiter in den entsprechenden Tools und Routinen geschult. Die Beteiligten waren begeistert bei der Sache, die Zahlen zeigten rasch messbare Verbesserungen. Der Proof of Concept war erbracht.

Von Anfang an kommunizierte Voraussetzung war die Etablierung eines eigenen KVP-Managers, um weiterzuführen, was im Projekt begonnen wurde. Schließlich sollten Workshops angestoßen, Daten aufbereitet, Ansprechpartner koordiniert, Themen priorisiert und die Erfolge kommuniziert werden. Dass sich so eine Stelle ob der damit möglichen Einsparungen ab einer gewissen Unternehmensgröße rechne, zogen die Entscheidungsträger nicht in Zweifel. Doch in wirtschaftlich unsicheren Zeiten wollte niemand den Aufbau eines weiteren Mitarbeiters auf seiner Kostenstelle rechtfertigen. Also wurde die Frage, wo der KVP-Manager am besten zugeordnet werden sollte, lange wie eine heiße Kartoffel im Raum herumgeschoben. Lange, aber zum Glück nicht zu lange.

Diese Erfahrung zeigt, dass auch bereits verabschiedete Pläne und unternommene Anstrengungen wieder zunichtegemacht werden können, wenn der KVP nicht über die anfängliche Phase der Euphorie hinauskommt. Wer sich im Rahmen eines KVPs tatsächlich verbessern will, muss sich von vornherein der Konsequenzen bewusst sein und dementsprechend ausreichend Ressourcen bereitstellen. Reine Lippenbekenntnisse und der Wunsch nach einem kostenlosen Selbstläufer müssen echter Veränderungsbereitschaft weichen. Was zum anhaltenden Gelingen eines einmal etablierten KVPs beiträgt, ist im Grunde einfach zusammengefasst: Es gilt dranzubleiben, nicht locker zu lassen und konsequent zu sein. Dann wird das was

MARTIN GRITSCH ist Partner bei Syngroup – The Efficiency Consultants und Experte für operative Ergebnisverbesserungen und Restrukturierungen. Zu seinen Schwerpunktthemen zählen Prozess-Reengineering in indirekten und direkten Bereichen ebenso wie die Entwicklung von Operativen Kennzahlensystemen in Produktion, Verwaltung und Vertrieb.

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