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CHRISTOPHER DAVID HUDSON ist Manager bei SYNGROUP – THE EFFICIENCY CONSULTANTS. Zu seinen Schwerpunktthemen zählen Supply Chain Management, Prozessdesign und –optimierung ebenso wie Logistik-, Transport und Lagermanagement.

7 MYTHEN DES SCM

Bei Supply Chain Management-Projekten gibt es in Unternehmen ganz unterschiedliche Sichtweisen auf gleiche Herausforderungen und da – bildlich gesprochen – das einzig verfügbare Werkzeug oft ein Hammer ist, wird jedes Problem schnell zum Nagel. So entstehen Missverständnisse, Mythen quasi, die es aufzulösen gilt.

1. Es gibt eine beste Supply Chain

Ebenso könnte man behaupten, es gäbe das eine, beste Auto, Fahrrad oder Golfschläger – immer eine Frage des spezifischen Verwendungszweckes. Und der Möglichkeiten, die Supply Chain Managern zur Verfügung stehen,  die Zusammenarbeit von Organisationen und ihren Einheiten zu orchestrieren. Das Optimum eines Industriebäckers unterscheidet sich eben von dem eines Automobilbauers. Um passende Strukturen schaffen zu können ist es aber immer wichtig, die dahinterliegenden Prozesse zu verstehen und die Administration möglichst schlank in ihre Dienste zu stellen.

2. Die Optimierung von Supply Chains ist Aufgabe der logistiker

Entgegen der verbreiteten Annahme, dass Supply Chains auf operativer Ebene zwischen Logistikern der Unternehmen zu managen wäre: Supply Chain Management muss auf dem Radar der Unternehmensführung stehen. Sie muss stets die Kennzahlen im Auge haben, die das Funktionieren der Zusammenarbeit entsprechend aufzeigen: Cash to Cash Cycle Time, Wiederbeschaffungszeiten für Rohmaterial, Lieferfähigkeit und Liefertreue gegenüber Kunden oder die Erreichungsgrade von vereinbarten Service Levels, um nur einige zu nennen.

3. Es gibt Nur einen Richtigen Platz für Supply Chain Management in der Organisation

Die operative Leistung wird im Zusammenspiel einer Reihe von Abteilungen erbracht: Einkauf, Verkauf, Materialdisposition, Produktionsplanung, etc.  Nur wenn alle an einem Strang ziehen, ist am Ende des Tages das Optimum für das ganze Unternehmen herauszuholen. Der Supply Chain Manager ist somit als Dirigent der Aktivitäten zu verstehen und sollte entsprechend dem Fokus des Tätigkeitsspektrums angesiedelt sein.

4. Optimierung der gesamten Supply Chain: Ganz oder gar nicht

Supply Chain Management soll die gesamte Lieferkette optimieren. Das heißt nicht zwangsläufig, jedes Glied vom Rohmaterial bis zum Endkunden gleichzeitig neu aufsetzen zu müssen sondern dort zu beginnen, wo der größte Hebel zu erwarten ist. Welche Lieferanten und Kunden haben den größten Umsatz, die größten Warenbewegungen? Welche Prozesse können durch Automatisierung verschlankt werden?  Wo kann durch Standardisierung das volle Potential der ERP Systeme gehoben werden? Wo kann effizienter Datenaustausch die Planungssicherheit erhöhen und die Versorgungssicherheit stabilisieren? …

5. bei optimalem Prozessdesign Funktioniert nachhaltige Implementierung von allein

Ist- und Soll-Prozesse zu skizzieren ist die Handwerkskunst des Beraters. Der Erfolg der Implementierung hängt von der Fähigkeit ab, definierte Soll-Prozesse in gelebte Unternehmensprozesse zu verwandeln. Und nur Workflows und Prozesse die ihren Weg in die ERP Systeme der Unternehmen finden, haben die Chance tatsächlich nachhaltig zu werden.

6. Es genügt, die Supply Chain einmal zu optimieren

Im Supply Chain Management gibt es laufende Entwicklungen, deren Einsatz sinnvoll ist, wenn sich mehr als ein Unternehmen daran beteiligen. Etwa beim optimierten Forecastingprozess entlang der Wertschöpfungs-kette, beim Einsatz von RFID Tags oder laufend strenger werdenden Anforderungen an die Chargenführung von Produkten. Klare, einfache Prozesse bringen Wettbewerbsvorteile. Wer den Anforderungen der Kunden nicht gerecht wird, verliert sie.  Supply Chain-Optimierung ist ein kontinuierlicher Prozess. Es gilt, Restriktionen und Rahmenbedingungen ständig auf Ihre Gültigkeit zu überprüfen. Hier hilft ein jährlich wiederkehrender Review Prozess, der auch nach neuen Risiken Ausschau hält und aus Supply Chain Perspektive bewertet. Nur so gelingt es, die Nase im Vergeich zum Wettbewerb weiter vorne zu haben.

7. Ein Wichtiges Thema – Bitte nicht jetzt

Ein Widerspruch in sich! Viele Unternehmen warten auf den richtigen Moment und riskieren mit ihrer Untätigkeit, den Anschluss zu verlieren. Supply Chain Prozesse zu optimieren ist genauso wichtig wie die Buchhaltung. Von Unternehmern werden Sie kaum hören: „Wir haben jetzt keine Zeit für Buchhaltung.“ Wenn doch, blieben sie wohl nicht sehr lange wirtschaftlich erfolgreich.

 

Syngroup-Ansatz zur Supply Chain Optimierung

Wie der Veränderungsprozess im Supply Chain Management optimiert werden kann, hat Syngroup in einem strukturierten Beratungsprozess festgeschrieben:

→ Die Einigung auf den Prozess mit allen Beteiligten erfolgt in einem Workshop. Die Systemgrenzen der Betrachtung sind hier ebenso wichtig wie die darin beteiligten Personen und Ihre Verantwortlichkeiten.

→ Value Stream Mapping dient dazu, Wertströme zu identifizieren und in der kleinsten Betrachtungsebene die Taktzeit festzulegen, in der ein bestimmtes Gut produziert werden soll.

→ BPMN2.0_Diagramme (Business Process Modelling and Notation) skizzieren die Prozesse im Detail und beschreiben erforderliche In- und Outputs näher.

→ UML (Unified Modelling Language) „Use Case“-Diagramme runden das Angebot ab, um die Interaktion zwischen Anwendern und Systemen klar darzustellen und Missverständnisse in der Programmierung der ERP Systeme zu vermeiden.

→ Nur wenn Systeme auch im Erscheinungsbild und in der Funktionsweise Klarheit und Einfachheit bieten, werden User sie täglich verwenden. Andernfalls werden Umgehungslösungen gebaut oder bestimmte Tätigkeiten gar nicht erledigt.

CHRISTOPHER DAVID HUDSON ist Manager bei SYNGROUP – THE EFFICIENCY CONSULTANTS. Zu seinen Schwerpunktthemen zählen Supply Chain Management, Prozessdesign und –optimierung ebenso wie Logistik-, Transport und Lagermanagement.

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