Unser Kunde entwickelt, fertigt und vertreibt professionelle Kaffeemaschinen.

Es wurde ein KVP-Prozess gestartet, um die Spezifikationen und Kosten der eigenentwickelten, zugekauften und produzierten Baugruppen, Untergruppen und Komponenten neu zu definieren. Die Initiative konnte zunächst ihre Ziele – Verringerung der Komplexität und Senkung der Beschaffungs- und Herstellungskosten – nicht im erwarteten Ausmaß erreichen.

• Identifikation der kritischen Prozesse und Einführung organisatorischer Instrumente im Unternehmen zur Beschleunigung der Initiative;
• Einschätzung der Einsparungspotenziale und Aufteilung nach Art der Maßnahme;
• Hinterlegung der Einsparungsziele im Unternehmensbudget.

Syngroup nahm als Beobachter an Meetings zur KVP-Initiative teil, um Schwachstellen aufzuzeigen, die die Initiative bremsten. Unter anderem wurden hervorgehoben:

• ein Unternehmensziel, das sowohl in wirtschaftlicher Hinsicht als auch in Bezug auf die Erreichung von Zeit und Arbeitstempo nicht sehr anspruchsvoll ist;
• mangelnde Flexibilität des internen kontinuierlichen Verbesserungsprozesses;
• begrenztes Management nach Prioritäten;
• Organisation bei der formellen Verbreitung von Meeting-Ergebnissen;
• begrenzte Wirksamkeit der Kommunikationsstrukturen nach oben und unten;
• Fehlen eines „Ad-hoc“-Entscheidungssystems.

In der Bewertungsphase konzentrierten sich die Bemühungen auf die Festlegung der Ziele, indem in erster Linie das Wissen und die Fähigkeiten der wichtigsten Lieferanten genutzt wurden. Diese waren in der Lage, einfachere und günstigere technische und versorgungstechnische Lösungen vorzuschlagen. Weitere ‚Bemühungen konzentrierten sich auf die Unternehmensfunktionen, die am meisten unter den Designentscheidungen und den „Zwängen“ des Verkaufs leiden.

Die dabei gewonnenen Erkenntnisse ermöglichten die Erstellung von Übersichtstabellen, in denen der Eingriff, das Einsparungspotenzial, der Schwierigkeitsgrad bei der Umsetzung und die voraussichtliche Dauer der Internalisierung des Nutzens dargestellt sind.

Die Tabellen, die in ein Präsentationsdokument umgewandelt und mit Vorschlägen für organisatorische Änderungen angereichert wurden, wurden dem Direktorium vorgelegt, das die Umstellung der Initiative zur kontinuierlichen Verbesserung genehmigte