Interview – 15. Aug 2019
ÜBER DIE HANDLUNGSFELDER FÜR DIE ZUKUNFTSFÄHIGKEIT DER INDUSTRIE IM DIGITALEN ZEITALTER.
Herr DI Marx, welche Frage würden Sie sich gerne selbst stellen?

Das ist eine gute Frage.
Ich denke, ich würde mich fragen, wie ich die Chancen sehe, dass wir unser internes Ziel erreichen, bis 2025 um 50 % zu wachsen. Wobei wir die 50% sowohl hinsichtlich Umsatz, Mitarbeiterzahl als auch regionaler Abdeckung schaffen wollen.

Und wie würden Sie die Frage beantworten?

Ich glaube, die Chancen stehen sehr gut. Es sind noch mehr als 5 Jahre bis dahin, das wären also 10% Wachstum pro Jahr, das ist nicht zu ambitioniert. Wir haben, im Gegensatz zu anderen, ja immer auf solides Wachstum gesetzt, weil wir zunächst unseren hohen Qualitätslevel, den wir unseren Kunden schuldig sind, absichern müssen. Und dieses Syngroup-Prinzip hat sich definitiv bewährt.

Etlichen Industrieunternehmen wird der Innovationsdruck aufgrund der unvermeidlichen digitalen Transformation zu groß. Studien zufolge verkürzt sich dadurch der Lebenszyklus vieler Unternehmen kontinuierlich. Gerade diese Situation hat in den letzten Jahren viele Berater international groß gemacht. Auch und besonders die Syngroup, Österreichs Nr. 1, ist international sehr erfolgreich, wächst kontinuierlich und wird nächstes Jahr 25 Jahre alt. Wie schätzen Sie generell den Trend im Lebenszyklus von Beratungen ein?

Um erfolgreich zu sein, musste sich die Syngroup die letzten 25 Jahre laufend erneuern. Wir mussten immer am Puls der Zeit sein, vordenken, Themen erkennen, analysieren und neu gewichten. Fast drei Viertel unser Kunden sind Stammkunden, die wir bei ihrer Expansion begleiten dürfen. Das ist ein Privileg. Und kein Kunde kauft 25 Jahre das gleiche Thema – auch wenn uns das Thema Digitalisierung sicher noch länger begleiten wird.
Wenn Beratungsunternehmen aber nicht die Dringlichkeit weltweiter Entwicklungen bzw. das Potential neuer Chancen antizipieren können oder keine Stabilität im Bereich der internen Organisation und der Loyalität der Mitarbeiter schaffen, dann zeigen viele Beispiele, dass auch ihr Lebenszyklus sehr kurz sein kann.
Wir haben jedenfalls in den letzten Jahren nicht nur unsere Methodenkompetenz stark erweitert, sondern sind auch inhaltlich und im Branchenmix wesentlich breiter aufgestellt.

Aber Sie definieren sich nach wie vor als Industrieberatung?

Wir sind mit Industrie groß geworden, haben aber in letzter Zeit auch etliche Handelsunternehmen und Vertical Retailers betreuen dürfen. Bene etwa war ein großer Restrukturierungsfall, den wir erfolgreich begleiten konnten, oder derzeit sind wir bei Wolford im Einsatz. Es ist natürlich eine große Freude, wenn es gelingt, daran mitzuwirken, dass große österreichische Unternehmen, bekannte Flaggschiffe gewissermaßen, weiter bestehen können und auch eine erfolgreiche Zukunft vor sich haben.
Der zentrale USP der Syngroup ist und bleibt unsere Fähigkeit, Kunden bei Transformationsprozessen jeglicher Art international zu begleiten.

Welche Prozesse haben Sie da im Kopf?

Beispielsweise Roll Outs von Best Practice-Prozessen, konzernweit standardisierte Produktionssysteme, den Aufbau agiler Organisationsstrukturen oder auch Post Merger-Integration nach einer erfolgreichen Akquisition. Jedenfalls haben wir mit unserem Versprechen, Kunden weltweit erfolgreich zu begleiten, etliche große, global agierende Kunden für uns gewinnen können.

Heinz Marx, Managing Partner
Offensichtlich machen Sie und Ihre Kolleginnen und Kollegen vieles richtig. So setzen Sie unter anderem auch zukunftsträchtige Organisationsverfahren für Industrieunternehmen – Stichwort: Agiles Management – selbst beispielhaft ein. Ist die Syngroup auch so etwas wie ein Testlabor für neue Organisationsformen?

Ja, zu einem gewissen Teil sind wir auch ein Testlabor für neue Organisationsformen.
Zum Beispiel hat jeder Mitarbeiter „seinen“ oder „ihren“ Advisor, der ihn oder sie inhaltlich und hinsichtlich sozialer Kompetenz begleitet und unterstützt. Grundsätzlich arbeiten unsere Mitarbeiter in Teams, die einem Partner in der Syngroup und damit Kunden zugeordnet sind. Bei neuen Projekten ziehen wir allerdings unseren gesamten Mitarbeiterpool heran: Je nach inhaltlicher Anforderung werden jene Mitarbeiter ausgewählt, die aufgrund ihres Fähigkeitsprofils am besten für die Aufgabe geeignet sind. Das heißt, der Advisor bleibt gleich, aber jeder Syngroup-Mitarbeiter bewegt sich immer wieder auch in unterschiedlichen Konstellationen und arbeitet mit unterschiedlichen Führungskräften. Die jeweils Besten setzen das Projekt um und gehen dann wieder zurück in ihr Ursprungsteam. Eine Win-win-Situation für Kunden und Mitarbeiter.
Wir leben also agile Managementmethoden intern, setzen sie aber auch beim Kunden ein.

Was bedeutet das zum Beispiel?

Dass wir beim Kunden agil und flexibel agieren müssen, ist unser tägliches Brot. Speziell in der Analysephase oder bei operativen DD, wenn es darum geht, rasch Klarheit in komplexen und zu Beginn unstrukturierten Situationen zu schaffen. Da müssen wir oft rein in chaotische Situationen, müssen uns neu orientieren, prüfen, erhalten Daten zur Analyse, die wir unmittelbar reflektieren und zurückspielen, damit vor Ort der nächste Schritt gesetzt werden kann. Ich sage immer, es ist ein bisschen wie beim Schach, wo man unmittelbar und ganz gezielt auf den Zug des Gegenübers reagieren muss.

Was waren die Überlegungen der Syngroup, Standorte in Deutschland, UK und Italien aufzumachen? Wie wird sich das weiter entwickeln?

Die Syngroup hat sich über die Jahre sehr stark internationalisiert, eine verstärkte Präsenz vor Ort hat sich folgerichtig ergeben. Wir haben das laufend betrieben: Zum Teil sind wir unseren Kunden gefolgt, andererseits wollten wir auch in zentraleuropäischen Industrieregionen die Märkte lokal bearbeiten. Und so können wir unseren Kunden heute ein europäisches Netzwerk an Büros anbieten – und unseren Mitarbeitern eine internationale Karriere ermöglichen. Ein wichtiges Asset übrigens auch im Kampf um die besten Köpfe, in dem wir uns, auch wenn es schwieriger wird, nach wie vor gut schlagen.

Wobei wir traditionell eine sehr geringe Fluktuation im Unternehmen haben. Jedenfalls werden wir neben den aktuell 5 Syngroup Büros im nächsten Jahr weitere gründen, eines davon in Leipzig, so viel kann ich schon verraten.

Die Syngroup ist derzeit am stärksten in Deutschland präsent. Spiegelt das auch die traditionell gute Beziehung zu unserem großen Nachbarn?

Vermutlich, ja. Es liegt jedenfalls daran, dass Deutschland als Standort einen Entwicklungsvorsprung vor Großbritannien und Italien hat: Wir haben ja von München aus begonnen zu expandieren, sind dann nach Nürnberg gegangen und werden jetzt eben Leipzig eröffnen. Und Deutschland hat als Markt in den letzten Jahren regelrecht geboomt, wovon wir natürlich profitiert haben. Über weitere deutsche Standorte sprechen wir, wenn alles unter Dach und Fach ist.

Das heißt, Sie brauchen auch neue Leute.

Absolut. Wir haben Anfang des Jahres bereits mehr als 10 neue Mitarbeiter aufgenommen und in den nächsten Monaten werden weitere zu uns kommen.

Mit der SynIT Services haben Sie ein eigenes Software-Unternehmen gegründet. Was hat Sie zu diesem Schritt bewogen?

Beratung und IT-Dienstleistungen sind in den letzten Jahren bei einigen unserer Leistungen, insbesondere für mittelständische Produzenten und Dienstleister, immer enger zusammengewachsen. Daher war es nur ein logischer Schritt, unsere eigene Programmierung auszulagern. Wir hatten ja schon seit langem interne IT-Spezialisten in der Syngroup, die z.B. für Assistenzsysteme im Bereich Digitalisierung oder für die Spezifikation und Auswahl von IT- Produkten verantwortlich waren. Die SynIT Services verknüpft jetzt EDV-Lösungen mit einer umfassenden praxisbezogenen Beratung: Wir haben von der Produktion über das Produkt bis zu den Geschäftsmodellen alle Bereiche eines Industrieunternehmens im Blick.

Syngroup hat sich von Anfang an dem Thema Business Excellence verschrieben und dieses bezüglich Digitalisierung weiterentwickelt. Können Sie bitte das Konzept Business Execellence noch einmal erläutern?

Sehr gerne. Kurz gesagt: Der Syngroup geht’s in all ihrem Denken, Planen und Tun darum, dem Kunden zu helfen, einen nachhaltigen Wettberwerbsvorteil zu etablieren – bzw. diesen zu erhalten. In der Umsetzung arbeiten wir mit dem von uns entwickelten Operations bzw. Business Modell. Darin dreht sich alles um das Dreigestirn Prozess, System, Mensch. Hier müsste ich ein wenig ausholen –

Bitte, tun Sie das.

Prinzipiell geht es in unserem Konzept der Business Execellence darum, Prozesse bestmöglich aufzusetzen. Das funktioniert in mittlerweile sehr vielen Fällen mit IT-Unterstützung deutlich besser. Wenn ich also den optimalen Prozess definiere, muss ich Systeme entwickeln, die diese Prozesse bestmöglich unterstützen, damit der Aufwand möglichst gering ist. Dabei muss maximal viel Routine an die Maschine, sprich an die Software, delegiert werden, damit der Mitarbeiter bestmöglich entlastet ist und sich auf jene Dinge konzentrieren kann, die für sein Unternehmen wirklich wertschöpfend sind. Die Syngroup agiert vor Ort mit und in diesem Dreigestirn aus Prozess, System – das sind etwa Kennzahlen, Software-Netzwerke oder auch Organisationen – und eben dem Menschen. Der dritte, letztlich entscheidende Punkt: Wie kann der Mitarbeiter die Prozesse innerhalb der vorhandenen Systeme bestmöglich bedienen, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in seinem eigenen Segment, in seiner Abteilung, am jeweiligen Standort und letztlich für das gesamte Unternehmen zu erarbeiten und nachhaltig sicherzustellen? Und vor allem: Wie geht es ihm dabei? Diese Fragen beantworten wir in unserer Arbeit.

Dieses Vor-Ort-Sein, dieses sozusagen An-der-Werkbank-direkt-Anpacken, um die zuvor erarbeitete theoretische Lösung auch tatsächlich mit den Menschen umzusetzen, ist also der Kern Ihres Leistungsversprechens. Kann man das so zuspitzen, dass die konsequente, nachhaltige und überzeugende Einbindung aller Betroffenen auf Augenhöhe der letztlich entscheidende Wettbewerbsvorteil der Syngroup ist?

Ja, das würde ich so sehen. Wir machen ja seit der Stunde Null ganz selbstverständlich das, was die Konkurrenz, vor allem die großen internationalen Player, erst seit kurzem behauptet, zu tun: vor Ort nachhaltig umsetzen und so lange mit und beim Kunden zu arbeiten, bis die gewünschte Veränderung auch im gesamten Unternehmen, bei jedem Einzelnen angekommen und spürbar ist. Wir gehen eben diese Extrameile, wir gehen in die Tiefe der Probleme, aber mit dem Anspruch, dass das Ergebnis dann auch realisierbar ist. Nachhaltig wird es eben nur, wenn man die Ideen mit den Kunden entwickelt und die Mitarbeiter nach der Umsetzung sagen: Das ist genau das, was wir jetzt wollen, genau das, was nötig ist.

Sie machen das, wovon die anderen reden.

So ist es. Aber es ist sehr aufwendig. Mein Anspruch, den ich an die Syngroup-Teams weitergebe, ist nach wie vor: Ich möchte das Unternehmen des Kunden in kurzer Zeit besser verstehen als dieser selbst. Das ist ein sehr, sehr hoher Anspruch, ich weiß, aber das Feedback, das wir immer wieder von Kunden erhalten, bestätigt seine Wirkung. Kürzlich erst hat uns ein neuer internationaler Kunde, den wir gewinnen konnten – 45 Standorte in Nordamerika, Euroapa, Asien und Afrika – bescheinigt, dass unsere Methodik, die Vorgangsweise, die Tiefe der Analyse und das Eingehen auf die Mitarbeiter schlicht beeindruckend sind. Unsere Arbeit wird dort extrem positiv aufgenommen, auch angesichts eines großen internationalen Beratungsunternehmens, das in einem anderen Bereich für den Kunden tätig ist, weshalb er den unmittelbaren Vergleich hat. „Der Unterschied ist 100:1“, hieß es. Das ist natürlich eine große Genugtuung für uns alle.

Ihre Größe und Ihre Position in Österreich bestätigen dieses Standing. Wohin kann – und soll es noch gehen?

Ja, wir sind gut unterwegs, wir wachsen, wir gewinnen laufend neue Kunden hinzu und geben nur ganz wenige wieder ab. Aber es gibt auch Bereiche, Sektoren, wo wir noch nicht dort sind, wo wir hinwollen. Das Spielfeld – gerade in Europa – ist noch sehr groß. Mit unseren knapp 100 Mitarbeitern, da kann man schon etwas bewegen, aber es gibt nun mal die großen internationalen Beratungen, die haben 10.000 Mitarbeiter. Stellt sich die Frage: Könnte Europa eine Syngroup mit 500 Mitarbeitern vertragen? Ich würde sagen, allemal.

Wie kam es zur inhaltlichen Erweiterung der Syngroup im Leistungsbereich Restrukturierung?

Mit Restrukturierung hatten wir schon im Vorfeld zu tun. Wenn ein Kunde viele Standorte weltweit hat, dann kommt es bei dem einen oder anderen aus diversen Gründen immer wieder zu krisenhaften Situationen. Das ist unvermeidlich angesichts der unterschiedlichen nationalen Rahmenbedingungen. Und da mussten wir rechtzeitig und nachvollziehbar gegensteuern. Das Thema überschneidet sich klarerweise auch mit unserem Konzept der Business Excellence. Und wer für seine Kunden Business Excellence erreichen kann, dem trauen dann z.B. Banken, die üblicherweise Restrukturierungen abwickeln, auch zu, Krisen frühzeitig zu erkennen und nachhaltig bewältigen zu können. So haben wir Restrukturierung schließlich, auch durch die Aufnahme von Restrukturierungsspezialisten, als vollwertiges Angebot in der Syngroup aufgebaut.

Und wie sieht es bei den Investor Services aus?

Was Investor Services betrifft, wollten wir dem Wunsch etlicher Kunden entsprechen, auch in diesem Bereich für sie tätig zu werden. In diesem Fall sind es unsere tiefen Insights aus der langjährigen Arbeit im Industriesektor, unsere Fähigkeit gute von mittleren und weniger guten Unternehmen unterscheiden zu können, die uns eben in die Lage versetzen, die Werthaltigkeit von Investments realistischer zu beurteilen, Beteiligungsmöglichkeiten zu identifizieren und zu bewerten. Wir können auch Unternehmen suchen und vor allem finden, die nicht auf den M&A-Markt kommen. Damit sind unsere Kunden in einer viel besseren Position, wenn es um den Kauf geht, wir können besser steuern, wie der gesamte Prozess abläuft und am Ende gibt es einen viel besseren FIT zwischen Kunde und Kaufobjekt. Die Investor Services haben sich längst zu einem eigenen Standbein der Syngroup entwickelt.

Die europäische Industrie ist die letzten Jahre profitabel gewachsen. In jüngster Zeit sieht sie sich jedoch mit Problemen durch Kostensteigerungen bei Löhnen und Gehältern aufgrund des Fachkräftemangels sowie bei schwankenden Rohstoff- und Energiekosten, nicht zuletzt wegen neuer Handelshemmnisse, konfrontiert. Die unsichere weltpolitische Lage – Brexit, Trump, China – tut ihr Übriges. Was rät die Syngroup ihren Kunden in dieser Situation?

Diese Frage müsste man eigentlich differenzierter betrachten, man müsste zunächst nach Land, Sektor und aktueller Situation des Unternehmens unterscheiden. Es macht einen großen Unterschied, ob das Unternehmen Bench Mark in seiner Peer Group ist oder ums Überleben kämpft. Und auch der Industriesektor – handelt es sich um die chemische Industrie, Pharma oder Maschinenbau, Automotive oder reden wir vom Lebensmittelhandel usw. – ist ein wichtiger Faktor. Aber natürlich kann man generelle konjunkturelle Ausblicke oder übergreifende Probleme – etwa Fachkräftemangel – in eine allgemeinere Einschätzung einbeziehen. Die Märkte kühlen gerade ab. Wir würden aber nicht von einer Rezession, sondern von einem verlangsamten Wachstum sprechen.
Jedenfalls müssen sich alle Unternehmen durch die Bank – mehr denn je – über ihre strategische Positionierung im Zeitalter der Digitalisierung Gedanken machen. Sie müssen exakt analysieren, wie sie dieses Thema für sich nützen können bzw. ob andere es in ihrem Sektor bereits tun und damit neue Spielregeln vorgeben. Sie müssen sich fragen, ob sie von fremden Sektoren etwas lernen können, sie müssen ihr Geschäftsmodell hinterfragen und möglicherweise ein völlig neues, auf die digitalisierten Gegebenheiten zugeschnittenes entwickeln.

Das ist nicht im Handumdrehen umzusetzen.

Keine kleine Aufgabe, mit Sicherheit nicht. Aber jedes Unternehmen, das in Zukunft erfolgreich sein will, muss sich den Kopf zerbrechen, inwieweit die Digitalisierung ihr Produkt jetzt und in Zukunft verändern wird. Wenn diese Frage klar aufgearbeitet wurde, kann man die operativen Prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette vom Einkauf und Verkauf über die Produktion bis hin zur Administration hinsichtlich Effizienz sinnvoll durchleuchten. Dann sind die Verbesserungspotenziale rasch und nachhaltig umzusetzen. Man muss jedenfalls schleunigst die Ärmel aufkrempeln.

Digitalisierung kann und soll ja auch das Innovationspotential von Unternehmen heben. Wie sehen sie die Entwicklung in Europa, dem Kontinent der Ingenieure im Gegensatz zu Amerika, dem Kontinent der Software-Entwickler – vereinfacht gesprochen?

Also, die Diskrepanz zwischen den USA und Europa, was die digitale Ökonomie betrifft, ist leider gewaltig. Ein Blick auf die Unternehmenswerte spricht schon eine deutliche Sprache: Während die US-Internet- und Computerriesen an oder über der Schwelle zur Billion Dollar bzw in hohen dreistelligen Milliardenwerten liegen – Microsoft, Apple, Amazon, Alphabet, also die Google-Mutter, Facebook etc – liegt das einzige, halbwegs vergleichbare europäische Unternehmen, die SAP, bei 145 Mrd $.

Und dazwischen liegen die rasant wachsenden asiatischen Konzerne.

So ist es. Ja, Europa ist das Land der Ingenieure und Produktentwickler. Amerika hat hingegen deutlich gezeigt, dass man mit Software-basierten Geschäftsmodellen sehr viele überrollen kann. Die Asiaten ziehen nach, und werden das Gleiche tun. Europa hat den Trend zu diesen digitalen Geschäftsmodellen schlichtweg verschlafen: Wenn ich ein Produkt habe, das unbegrenzt skalierbar ist, muss ich eigentlich „nur“ den Anwendern Zugang zum Produkt verschaffen. Ich kann das irgendwo auf der Welt produzieren, sprich die Software entwickeln. Und wenn ich es einmal fertig habe, geht es nur mehr darum, dass es möglichst viele nützen. Ich habe dann so gut wie keine Kosten mehr im Vergleich zu den physischen Produkten eines Maschinen- oder Anlagenbauers oder eines Autoproduzenten. Dementsprechend gibt es da einen großen Unterschied. Nur ein Beispiel aus dem Automotive-Sektor: In Europa streitet man seit Jahren über das Thema Diesel, diskutiert über Elektromobilität – in den USA redet man über das autonome Fahren. Wir reden über Technisches, die Amerikaner reden über Userbedürfnisse und neue Geschäftsmodelle – mit weitreichenden Folgen.

Sehen Sie also schwarz für Europas – digitale – Zukunft?

Ganz schwarz sehen wir sie nicht, nein. Klar, es gibt mächtige Herausforderungen auf Unternehmenseite, sie müssen in vielen Bereichen kosteneffizienter werden, sie müssen innovativer in ihren Geschäftsmodellen werden. Eine Situation, die natürlich für die Syngroup als Beratungsunternehmen große Chancen bietet. Aber für eine Trendumkehr oder zumindest -abschwächung muss auch das wirtschaftspolitische Umfeld miteinbezogen werden. Selbstverständlich wäre es ein erster wichtiger Schritt, wenn alle, die hier etwas vertreiben, auch die gleichen Steuern zahlen müssten. Aber jetzt sind wir in einem Bereich, wo ich als Syngroup nichts beitragen kann. Also lassen wir das besser.

Was müsste Ihrer Meinung nach geschehen, damit die Wirtschaftstreibenden auf konsequente Weise die umwälzende Transformation durch die neuen Herausforderungen - Digitalisierung, Globalisierung, Klimakrise ¬– für den Industriestandort Europa nachhaltig umsetzen?

Also, trotz allem glauben wir an den Industriestandort Europa. Er muss – und ich sage das jetzt einfach –, er muss und er wird sich anpassen, weiterentwickeln und auch neu aufstellen. Die genannten Herausforderungen und der sich stark verändernde internationale Wettbewerb werden ihm alles abverlangen, aber ich denke, die europäische Innovationskraft und, sagen wir, intellektuelle Kapazität wird sich letztlich durchsetzen – und das wird auch die Politik nicht verhindern können, um das etwas flapsig zu formulieren. Dafür wird jedenfalls neben Kostenführerschaft auch ungeahnte Innovationskraft im Bereich neuer Technologien – insbesonders auch Umwelttechnologien, saubere Energie, Recycling usw – nötig sein. Und unsere Beratungsleistung sollte exemplarische Beiträge leisten, internationale Wettbewerbsfähigkeit auch im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens zu erreichen.