Interview – 13. Jul 2019
MAN BRAUCHT EINEN SEHR LANGEN ATEM. ABER DER ERFOLG HAT UNS RECHT GEGEBEN.
Herr Woitsch, darf ich fragen: Was haben Sie studiert? Und würden Sie sich heute für etwas anderes entscheiden?

Ich habe Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuni Wien studiert, eine gewisse Zuneigung zur Volkswirtschaft hat sich bis heute erhalten. Hätte ich nochmals die Wahl, würde es Volkswirtschaft sein – und nicht Technik, die mich zwar auch sehr interessiert, aber für die ich nicht geeignet bin.

Warum Volkswirtschaft?

Weil ich die großen Zusammenhänge überaus spannend und aufschlussreich finde.

Was haben Sie vor der Syngroup gemacht, wo haben sie gearbeitet?

Es waren unterschiedliche Stationen im Bereich Beratung, sowohl operative, als auch strategische. Dann war ich im Prozessmanagement und bin schließlich – vor mittlerweile 16 Jahren – zur Syngroup gekommen.

Würden Sie sagen, Sie sind der geborene Consulter?

Ja, doch, meine Frau hat mich damals bestärkt, in die Beratung zurückzukehren, weil überall sonst würde mir schnell „fad werden“. Recht hat sie gehabt.

Was reizt Sie an der Branche?

Zunächst ist für mich wichtig, dass wir Managementberater und keine Produktberater sind. Hochinteressant dabei ist, dass wir an großen Entscheidungen mitwirken. Wenn man uns holt, sind es immer schwierige Fragen, die anstehen, oder große Veränderungen, die umgesetzt werden müssen. In einer beratenden Führungsrolle, gemeinsam mit den Vorständen, diese Lösungen zu entwickeln, ist definitiv eine sehr spannende Aufgabe mit hoher Verantwortung – und dementsprechend sehr fordernd.
Dann gibt es eine zweite Komponente, die speziell für die Syngroup zutrifft. Berater, sagt man ja oft, entwickeln Konzepte für die Schublade. Bei uns ist das durch die zum Teil sehr langen Kundenbeziehungen vollkommen anders, weil wir nicht nur konkret an den Umsetzungen der Konzepte mitwirken, sondern auch – zum Teil nach Jahren – sehen, was diese Ideen und Programme tatsächlich für Ergebnisse bringen. Das ist für alle Beteiligten – für die Executives und die Teams – eine superspannende Sache: Man bewegt reale Dinge, lebt vor Ort mit und entwickelt nicht nur am Papier für irgendwelche politischen Agenden oder Aufsichtsräte.

Und warum ist es die Syngroup geworden? Was oder wer hat Sie überzeugt?

Das war Zufall, wie so oft im Leben. Die Beratung stand damals gerade nicht ganz oben auf meiner Prioritätenliste. Es war der Gründer Wolfgang Hillerbrand, der mich gefragt hat, ob ich zur Syngroup kommen will.

Und da konnten sie nicht Nein sagen.

Na ja, es war dann ein ganz normaler Bewerbungsprozess. Für die Syngroup, damals mit 20 Mitarbeitern, war das zunächst etwas ungewöhnlich, weil ich der erste Quereinsteiger mit Erfahrung war und dann gleich als Projektleiter eingestiegen bin.

Können Sie mir bitte erzählen, was genau Sie eigentlich für die Syngroup machen?

Seit der Gründung ist die Syngroup sehr rasch gewachsen, zunächst dank unseres Kunden Mayr Melnhof. Die Bank Austria hat damals auch manchmal angerufen, wenn es bei ihren Industriebeteiligungen nicht gut gelaufen ist. Wir hatten damals also einen oder, sagen wir, eineinhalb Kunden. Neue Mitarbeiter wurden immer sofort vom bestehenden Kunden aufgesaugt. Hillerbrand wollte aber beginnen, den Industriemarkt für die Syngroup zu erschließen. In dieser Situation durfte ich einsteigen und bis heute mitwirken. Und es lag ein steiniger Weg vor uns: Wir hatten kein Netzwerk. Wir hatten keine grauen Panther, die uns irgendwo unterstützt hätten. Es gab kaum Referenzen. So sind wir den mühsamen Weg des Business Development gegangen.

Sie sind der Akquise-Champion der Syngroup?

Aber nur im Team. Ich habe am Anfang selbst sehr, sehr viel telefoniert. Bis heute haben wir uns eine gewisse Demut vor dem Markt bewahrt, weil wir generell schwierige Voraussetzungen bei der Neukundenfindung haben: Unsere Ansprechpartner sind die Vorstände und Geschäftsführer der Unternehmen, 99 Prozent der Beauftragung kommen daher. Also eine sehr eingeschränkte Zielgruppe. Unsere Dienstleistung ist teuer und üblicherweise genehmigungspflichtig durch den Aufsichtsrat. Sie ist nicht greifbar, und wenn es nicht funktioniert, dann hat der, der uns beauftragt hat entweder ein Image- oder gleich ein Jobproblem. Bis das klappt, muss also sehr viel Vertrauen aufgebaut werden. Es kommt daher nicht selten vor, dass wir bis zu sechs, sieben Jahre an einem Auftrag arbeiten. Man braucht einen sehr langen Atem. Aber der Erfolg hat uns Recht gegeben.

Das heißt, mittlerweile sind Sie sehr gut vernetzt in der Branche.

So würde ich das nicht sagen. In manchen Kernbereichen beginnt man, uns zu kennen. Es ist in manchen Bereichen einfacher geworden, ja, aber es ist nach wie vor ein langer Weg.

Aber sie werden stark nachgefragt. Der Syngroup geht es doch sehr gut. Warum ist das so?

Weil die Firma einfach sehr sauber gemanagt ist. Wir haben einen großen Vorteil gegenüber sehr vielen anderen Beratungsunternehmen, die es nicht schaffen, ihre Leute länger als maximal 2 Jahre zu halten. Die haben immer einen Durchlauf und müssen mit unerfahrenen Leuten arbeiten. Das trifft bei uns nicht zu. Natürlich kämpfen auch wir mit Fluktuation, aber die Leute bleiben bei uns durchschnittlich fünf Jahre. Und wenn wir die Executives anschauen, also unsere 8 Partner, die sind alle 13, 14 Jahre und länger im Unternehmen. Das andere ist unsere Dienstleistung, die ist mit Sicherheit konkurrenzfähig, und ja, sie wird nachgefragt. Aber, sagen wir so, der Zuwachs ist bewältigbar.

Wie viele Neukunden gewinnt die Syngroup im Jahr?

Wenn wir drei, vier im Jahr haben, ist das schon viel. Ich habe versucht Muster zu erkennen. Es gibt sie nicht. Vermutlich sind die Unternehmer Zykliker: Wenn es ihnen gut geht, arbeiten sie zusätzlich mit uns. Aber unser größter „Mitbewerber“ ist das „Ich mache gar nichts“. Also der Vorstand sagt, ich habe einen Bedarf, aber ich lass es lieber aus den und den Gründen sein. Der zweitgrößte „Mitbewerber“ ist: „Ich mache es selber“. Ich stell ein paar Leute ab, die machen das irgendwie. Ja, und erst dann kommen wir ins Spiel.

Macht es in Ihrer Einschätzung nach einen Unterschied, ob wir dabei von Private Equity oder Börsengeführten Unternehmen sprechen?

Ich kenne auf beiden Seiten, also familiengeführt oder rein kapitalgeführt, Firmen, die sehr familiär und, sagen wir, emotional geführt werden. Da lädt man die Vorstände ein, macht gemeinsam Veranstaltungen etc. Und dann gibt es natürlich andere, die glasklar führen. Das ist nicht ausschlaggebend. Schwierig wird es nur, wenn ich das Eine rede, und das Andere tue. Wir arbeiten jedenfalls für Familienunternehmen, für Private Equity geführte und auch für extrem dynamische Konzerne, die weltweit agieren. Zum Beispiel für Indorama, die wir in Europa unterstützen dürfen. Also was ihre Frage betrifft, nein, letztlich macht es keinen Unterschied.

Wie sieht ein klassischer Arbeitstag, eine klassische Arbeitswoche bei Ihnen aus? Oder kann man das gar nicht sagen?

Das kann man nicht sagen. Ich habe ja eine Sonderrolle, die des Außenministers sozusagen. Normalerweise bin ich etwas mehr als die Hälfte der Woche, meistens sind es drei Tage, unterwegs und versuche dann am Montag bzw. am Freitag der Kollegen habhaft zu werden und Management Meetings zu besuchen. Im Gegensatz zu meinen Kollegen bin ich sehr viel alleine unterwegs und mit mehreren Projekten gleichzeitig befasst. Meine Tätigkeit ist ein Mittelding aus Akquisition, Key Account Management im Sinne von Kundenbetreuung, wo ich mich mit den Executives von Stammkunden zum Informationsaustausch treffe, und laufenden Projekten, wo ich an Executive-Meetings teilnehme, die etwa alle sechs Wochen stattfinden.

Aber sind sie auch für einzelne Projekte letztverantwortlich?

Da kann ich gleich mit einer Mär aufräumen. Es heißt immer, in der Beratung sind wir alle so flach organisiert. Was aber Blödsinn ist: Wir sind im Gegenteil sehr hierachisch organisiert, was auch sehr wichtig ist, weil es ja in Extremsituationen schnell und fundiert zu handeln gilt, und dafür muss es klare Hierarchien und Verantwortlichkeiten geben. Zu Ihrer Frage: Ja, bei meinen Kunden bin ich Account Executive, habe dort allerdings in meinem Rollenverständnis keine operative Funktion. Kollegen von mir sehen das durchaus unterschiedlich. Für mich geht es darum, einen nüchternen Kontrollblick auf ein Projekt zu haben und so gesehen, darf ich gar nicht mehr operativ involviert sein. Das heißt, ich sehe mich sogar eher auf der Kundenseite, um ethische Fragen zu stellen.

Der Blick von außen nach innen.

Genau. Im Falle von Eskalationen stehe ich dann aber sehr wohl wieder als oberste Troubleshooter-Instanz auf Seite der Syngroup. Aber zum Glück gibt es bis dahin viele Stufen der Deeskalation. Dabei profitiere ich natürlich von der wirklich professionellen Arbeit der Syngroup, sodass ich mich eben mit New Business beschäftigen darf und eigentlich kaum mit Reklamationen.

Walter Woitsch, Partner
Themenwechsel. Wie schaut es mit ihrer Work-Life-Balance aus? Wie teilen Sie Ihr Leben ein?

Gut schaut es aus. (lacht) Nein, es gibt natürlich die Mär der schwer überarbeiteten Berater. Ja, unsere Dienstleistung ist teuer, wir haben meist einen engen Zeitrahmen, das heißt, wir müssen hart arbeiten. Es ist aber ein großer Unterschied, ob ich zwischen acht und 19 Uhr unter der Woche hart arbeite oder das Wochenende durcharbeiten muss. Das ist dann aus meiner Sicht zu 90 Prozent dadurch bedingt, dass junge oder nicht ordentlich gebriefte Kollegen unter der Woche die Arbeit suboptimal machen, was dann am Wochenende durch Executives ausgebessert werden muss. Wir in der Syngroup profitieren jedenfalls davon, dass wir kaum Nacharbeit zu tun haben.
Das ist das Eine, das zweite ist eine persönliche Geschichte. Man muss sich immer wieder fragen, wie viel kann ich mir zumuten. Ich denke, bei mir ist es die Kombination aus Routine und der Möglichkeit, eigene Gestaltungsspielräume zu nutzen. Ich stehe auch heute noch auf dem Standpunkt: Wir können unsere Arbeit nicht im klassischen Sinn „verkaufen“. Wenn es hieße, verkauf’ jetzt zwei Projekte in den nächsten zwei Monaten – keine Chance. Und ich mach das jetzt seit 15 Jahren. Wir können Vertrauen aufbauen, und es ergibt sich immer wieder etwas. Aber dass da eine Kausalität hinsichtlich einer Verkaufstechnik zu erkennen wäre, nein.

Auf Druck zu verkaufen, das spielt es also nicht.

Es wäre schön, aber wir können es nicht. Und wäre es so einfach, dann gäbe es mehr Unternehmen in unserer Struktur und Größe.

Laufen Sie Marathon?

Nicht mehr, aber ich bin sehr lange gelaufen.

Gibt es Bereiche, in denen sie die Welt verändern möchten? Und wenn ja, wie sehen Sie die Chancen dabei?

Ich glaube, man muss das sehr bescheiden sehen. Es ist schön, mit meinen Kindern über diese Themen zu diskutieren. Ich glaube, wenn wir von der Syngroup über Effizienz sprechen, geht es am Ende immer um weniger Verschwendung und bessere Ausnutzung von Ressourcen. Das möchte ich aber jetzt nicht zu hochtrabend sehen. Denn am Ende müssen wir sagen: Wir sind Dienstleister, wir arbeiten für unsere Auftraggeber. Aber ich denke, wir sind als Berater unseren Auftraggebern selbstverständlich auch ethisch verantwortlich, weil wir schwerwiegende Entscheidungen beeinflussen können bzw. treffen müssen. Bei uns wird das Prinzip der Profitmaximierung jedenfalls in Zukunft nicht mehr zentral im Mittelpunkt stehen. Wir werden etwas davon abgehen und deutlicher gesamtheitliche Prinzipien in den Vordergrund rücken.

Und wie halten Sie’s mit dem Industriestandort Europa?

Ich habe da schon eine Stärkung Europas als Industriestandort im Blick. Wir machen es ein wenig anders als die Asiaten, vielleicht mit ein bisschen weniger Aufwand. Aber ich sehe durchaus eine interessante Zukunftsperspektive für die Industrie, vorausgesetzt, wir setzen endlich auf Kostenwahrheit. Dazu müssen Transport und Logistik eine angemessene Dimension bekommen. Wenn dieses Thema tatsächlich durchschlägt, könnte das letzten Endes wieder zu einer verstärkten Dezentralisierung bei Industrieprodukten führen. Dann wären wir wieder lokal eingestellt, mit entsprechenden Impulsen für die europäische Industrie. Und im Ganzen betrachtet sehe ich auch keine großen Wanderbewegungen mehr, wir integrieren, wir holen Firmen zurück. Und ich denke, dieser Trend wird anhalten.

Ich wünsche mir von Syngroup?

Weiter wie bisher.

Beraterleben bedeutet:

Täglich neue Herausforderungen.

Einen guten Kunden zeichnet vor allem eines aus:

Integrität in allen Belangen.

Meine größte Stärke ist:

Soziale Intelligenz.

Meine Kollegen schätzen an mir vor allem:

Dass ich so nett bin.

Das Spannendste an internationalen Projekten ist:

Im Großen zu denken.

Der Syngroup-Claim The Efficiency Consultants ist für mich:

Den Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.