Um ehrlich zu sein, war mir zu Beginn die ganze Tragweite der Krise nicht bekannt. Da gab es da und dort ein paar Kommunikationsprobleme. Aber wäre mir von Anfang an klar gewesen, was auf uns zukommt, hätte ich es mir vielleicht anders überlegt.
Wir mussten vor allem in einem Kontext entsprechend rasch reagieren: Bene machte damals ordentlich Verlust. Sprich: Es galt den Vertrieb zu forcieren. Das ist keine Raketenwissenschaft, weil du einfach die Ärmel hochkrempeln musst. Das habe ich selbst erfahren, als ich noch für die Johanniter von Tür zu Tür gelaufen bin, um Spenden zu sammeln.
Wir mussten die Innovationszyklen beschleunigen. Wir waren zu langsam. Man hat bei Bene mit dem Qualitätsanspruch zuweilen Over-Engineering betrieben und alles doppelt und dreifach überprüft statt mit Produkten schneller auf den Markt zu gehen. Natürlich ist es ein Thema, die Technologieführerschaft, die Bene für sich beansprucht hat, nicht aufzugeben.
Wir haben versucht, über die Kostenreduktion wieder zu einem kompetitiven Preis zu kommen, um damit den Markt aufzurollen Das ist ja mit das Schwierigste, dass du zu einer Zeit, wo du totgejammert wirst und der Mitbewerber versucht, dich endgültig aus dem Markt zu drängen, möglichst viel Geschäft machen musst.
Natürlich galt es, etliche Teilbereiche auf Vordermann zu bringen. Da gab es Visionen im Familienunternehmen, die zu weit gegriffen waren. Bene 500 hieß der Plan, der umsatzmäßig die Richtung vorgeben sollte. Dafür wurden auch Mitarbeiter angestellt, nur der avisierte Umsatz ist nicht gekommen. Darüber hinaus war alles zu prozesslastig strukturiert, vorbei am Kunden.
Was in der Tat der Fall war. Wir hatten zum Zeitpunkt, da ich ins Unternehmen gekommen 1.300 Mitarbeiter und der Umsatz sowie der Deckungsbetrag in dieser Branche waren so nicht zu erwirtschaften. Heute sind es 700.
Mir hat es wahnsinnig geholfen, dass die Syngroup die blanke Restrukturierung bis hin zum Controlling und den finanzrechtlichen Themen überhatte. Wir sind in der schwierigen Phase nie auf juridische Probleme gestoßen und hatten immer das Gefühl, bei der Syngroup gut aufgehoben zu sein. Die wussten, erste Reihe fußfrei, in welchen Situation Bene war und haben, ohne die Nerven zu verlieren, mit uns alle relevanten Themen gemeinsam auf- und sauber abgearbeitet.
Ich konnte dadurch meinen Job weitermachen, weil ich hier auf einen verlässlichen, erfahrenen Partner vertrauen konnte. Und das ist ja der springende Punkt: Wenn ich keine Zeit mehr für meinen Job im Unternehmen habe, in meinem Fall war das mit dem Vertrieb ein nicht unwesentlicher Teil, fehlt das dem Unternehmen am Ende.
In unserem Fall waren das knapp drei Jahre. Wir sind im Sommer 2014 mit rund 25 Millionen Euro Verlust gestartet und haben das Unternehmen auf aktuell rund 10 Millionen Euro Gewinn gedreht. Wobei die Syngroup, wenn man wir das bildhaft ausdrücken nicht der Sanitäter, sondern der Notarzt war, der das Werk am Leben erhalten konnte.
Einfach die schmerzhaften Punkte im Unternehmen suchen. Wo wird Umsatz gemacht, wo nicht. Dort, wo wenig Produktivität vorherrscht, die Kosten niedrig halten. Und im Vertrieb und bei den Produkten müssen wir unserer Linie treu bleiben und nicht versuchen, über den Preis zu arbeiten. Trotzdem muss es uns auch zukünftig gelingen, unsere Kunden immer wieder zu überraschen.
1790 wurde das Unternehmen von Michael Bene in Waidhofen an der Ybbs als kleine Tischlerei gegründet und blieb auch bis in die 1940er- Jahre eine Tischlerei. Die 1929 von Karl Bene in Wien gegründete Unternehmenssparte stellte Büroartikel, beispielsweise hölzerne Briefablagen und Aktenordner, her.
Im Mai 1975 wurde eine neue Produktionsstätte mit 15.000 m² in Betrieb genommen. 1980 begann die internationale Expansion. 1998 erschloss die Bene-Gruppe den deutschen Markt und integrierte die deutsche Handelsgruppe Objektform. Von 2000 bis 2003 erfolgte der Aufbau des Vertriebsnetzes in Westeuropa. Zeitgleich wurde das Waidhofener Werk um 9.000 m² auf 40.000 m² erweitert und mit einem Investitionsvolumen von rund 22 Millionen Euro zu einer der modernsten Produktionsstätten in Europa ausgebaut.
Am 17. April 2013 präsentierte die Bene AG die vorläufigen Zahlen für das Geschäftsjahr 2012/13 mit einem Gruppenumsatz in Höhe von EUR 213,6 Mio. und einen Jahresfehlbetrag von EUR –28,7 Mio. Damit wurden die vom Unternehmensreorganisationsgesetz verlangten Kriterien verfehlt und eine Sanierung wurde notwendig.
Am 27. März 2015 wurde die Übernahme von 90 % des Unternehmens durch den Investor und Sanierer Erhard Grossnig (grosso holding) und die Bartenstein Holding per Juni 2015 bekanntgegeben. Das Unternehmen wird seitdem in Form einer GmbH geführt.
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