Referenzen – Bene
ERSTE REIHE
FUSSFREI
Michael Fried, Vorstand für Vertrieb, Marketing & Innovation beim Büromöbel-Primus Bene GmbH, navigiert den angeschlagenen Konzern mit externer Hilfe in nur drei Jahren zurück in die Gewinnzone.
Sie haben im Sommer 2014 ein mittleres Himmelfahrtskommando angetreten. Wenn Sie sich zurückerinnern: Würden Sie so etwas wieder machen?

Um ehrlich zu sein, war mir zu Beginn die ganze Tragweite der Krise nicht bekannt. Da gab es da und dort ein paar Kommunikationsprobleme. Aber wäre mir von Anfang an klar gewesen, was auf uns zukommt, hätte ich es mir vielleicht anders überlegt.

Die Option stand also nicht zur Verfügung. Was war der Plan B?

Wir mussten vor allem in einem Kontext entsprechend rasch reagieren: Bene machte damals ordentlich Verlust. Sprich: Es galt den Vertrieb zu forcieren. Das ist keine Raketenwissenschaft, weil du einfach die Ärmel hochkrempeln musst. Das habe ich selbst erfahren, als ich noch für die Johanniter von Tür zu Tür gelaufen bin, um Spenden zu sammeln.

Was waren demnach die ersten gröberen Maßnahmen?

Wir mussten die Innovationszyklen beschleunigen. Wir waren zu langsam. Man hat bei Bene mit dem Qualitätsanspruch zuweilen Over-Engineering betrieben und alles doppelt und dreifach überprüft statt mit Produkten schneller auf den Markt zu gehen. Natürlich ist es ein Thema, die Technologieführerschaft, die Bene für sich beansprucht hat, nicht aufzugeben.

In welchem Rahmen ging das vonstatten?

Wir haben versucht, über die Kostenreduktion wieder zu einem kompetitiven Preis zu kommen, um damit den Markt aufzurollen Das ist ja mit das Schwierigste, dass du zu einer Zeit, wo du totgejammert wirst und der Mitbewerber versucht, dich endgültig aus dem Markt zu drängen, möglichst viel Geschäft machen musst.

Aber das ist wohl nur ein Teil des Gesamtplans?

Natürlich galt es, etliche Teilbereiche auf Vordermann zu bringen. Da gab es Visionen im Familienunternehmen, die zu weit gegriffen waren. Bene 500 hieß der Plan, der umsatzmäßig die Richtung vorgeben sollte. Dafür wurden auch Mitarbeiter angestellt, nur der avisierte Umsatz ist nicht gekommen. Darüber hinaus war alles zu prozesslastig strukturiert, vorbei am Kunden.

Die Klassiker lauten in der Folge meist: Weniger Mitarbeiter…

Was in der Tat der Fall war. Wir hatten zum Zeitpunkt, da ich ins Unternehmen gekommen 1.300 Mitarbeiter und der Umsatz sowie der Deckungsbetrag in dieser Branche waren so nicht zu erwirtschaften. Heute sind es 700.

Mitarbeiter abzubauen ist in diesem Fall tatsächlich keine Raketenwissenschaft. Wo kommt oder, besser, kam die externe Hilfe sinnstiftend ins Spiel?

Mir hat es wahnsinnig geholfen, dass die Syngroup die blanke Restrukturierung bis hin zum Controlling und den finanzrechtlichen Themen überhatte. Wir sind in der schwierigen Phase nie auf juridische Probleme gestoßen und hatten immer das Gefühl, bei der Syngroup gut aufgehoben zu sein. Die wussten, erste Reihe fußfrei, in welchen Situation Bene war und haben, ohne die Nerven zu verlieren, mit uns alle relevanten Themen gemeinsam auf- und sauber abgearbeitet.

Gab es zusätzlichen Mehrwert?

Ich konnte dadurch meinen Job weitermachen, weil ich hier auf einen verlässlichen, erfahrenen Partner vertrauen konnte. Und das ist ja der springende Punkt: Wenn ich keine Zeit mehr für meinen Job im Unternehmen habe, in meinem Fall war das mit dem Vertrieb ein nicht unwesentlicher Teil, fehlt das dem Unternehmen am Ende.

» Syngroup wusste, erste Reihe fußfrei, in welcher Situation Bene war, und haben, ohne die Nerven zu verlieren, mit uns alle relevanten Themen gemeinsam auf- und sauber abgearbeitet. «
Michael Fried,
CEO Bene
Weil wir von Zeit sprechen: Wie lange hat der gesamte Prozess der Restrukturierung gedauert?

In unserem Fall waren das knapp drei Jahre. Wir sind im Sommer 2014 mit rund 25 Millionen Euro Verlust gestartet und haben das Unternehmen auf aktuell rund 10 Millionen Euro Gewinn gedreht. Wobei die Syngroup, wenn man wir das bildhaft ausdrücken nicht der Sanitäter, sondern der Notarzt war, der das Werk am Leben erhalten konnte.

Was passiert aktuell, um zu verhindern, dass man den Notarzt nicht mehr braucht?

Einfach die schmerzhaften Punkte im Unternehmen suchen. Wo wird Umsatz gemacht, wo nicht. Dort, wo wenig Produktivität vorherrscht, die Kosten niedrig halten. Und im Vertrieb und bei den Produkten müssen wir unserer Linie treu bleiben und nicht versuchen, über den Preis zu arbeiten. Trotzdem muss es uns auch zukünftig gelingen, unsere Kunden immer wieder zu überraschen.

In Short
Bene
  • Standort
    Waidhofen an der Ybbs
  • Mitarbeiter
    700
  • Gründungsjahr
    1790
  • Leistungsbereich
    Fertigung von Büromöbeln
  • Kurze Geschichte zu Bene

    1790 wurde das Unternehmen von Michael Bene in Waidhofen an der Ybbs als kleine Tischlerei gegründet und blieb auch bis in die 1940er- Jahre eine Tischlerei. Die 1929 von Karl Bene in Wien gegründete Unternehmenssparte stellte Büroartikel, beispielsweise hölzerne Briefablagen und Aktenordner, her.

    Im Mai 1975 wurde eine neue Produktionsstätte mit 15.000 m² in Betrieb genommen. 1980 begann die internationale Expansion. 1998 erschloss die Bene-Gruppe den deutschen Markt und integrierte die deutsche Handelsgruppe Objektform. Von 2000 bis 2003 erfolgte der Aufbau des Vertriebsnetzes in Westeuropa. Zeitgleich wurde das Waidhofener Werk um 9.000 m² auf 40.000 m² erweitert und mit einem Investitionsvolumen von rund 22 Millionen Euro zu einer der modernsten Produktionsstätten in Europa ausgebaut.

    Am 17. April 2013 präsentierte die Bene AG die vorläufigen Zahlen für das Geschäftsjahr 2012/13 mit einem Gruppenumsatz in Höhe von EUR 213,6 Mio. und einen Jahresfehlbetrag von EUR –28,7 Mio. Damit wurden die vom Unternehmensreorganisationsgesetz verlangten Kriterien verfehlt und eine Sanierung wurde notwendig.

    Am 27. März 2015 wurde die Übernahme von 90 % des Unternehmens durch den Investor und Sanierer Erhard Grossnig (grosso holding) und die Bartenstein Holding per Juni 2015 bekanntgegeben. Das Unternehmen wird seitdem in Form einer GmbH geführt.

  • Fotos

    © Foto: Bene GmbH / Wolfgang Zlodej